疫情过后怎么从管理上减少企业的开支？

　　导语

　　乾元商学院的各位学员们，大家好，今天咱们来讲讲《阿米巴经营导入思路指引》。

　　今天我将重点讲讲，从阿里巴巴我做的咨询案例里边，看看我们有什么值得学习、启发和借鉴的地方？

　　案例一

　　第1个案例就是我操作的一汽制造的案例。

　　这个公司在搞阿里巴巴之前，也就是2018年这个研究所有7场一所，那么其中一个厂来做的试点，这个厂2018年的利润是243万，所以2019年利润怎么提升？他们董事长非常的着急，所以就引进了阿里巴巴经营模式。

　　我们是6月初开始进场辅导一汽铸造的。6~12月份比1~5月份利润翻了将近三倍。那么去年实现的利润总共是多少？就这一个厂6300多万，和2018年底利润翻了将近30倍左右。

　　案例二

　　第2个案例是我操作的欧亚商业连锁。

　　在北方来讲应该是最大的商业连锁，他有119家门店，主要在吉林、内蒙、青海和四川。同样商业连锁拿出两个门店来进行试点。这两个门店通过阿里巴巴的角度经营以后，利润提升大概都在平均3到5个点左右。

　　那么大家注意看，为什么一汽的利润当年导入前和导入后利润能翻将近三十倍？为什么商业连锁的门店才提升了3~5个点？这就说明一汽的项目是相当的成功，而商业连锁的项目，在某些角度上没有开发成功，或者说阿里巴巴模式没有进行彻底。

　　大家说提升3~5个点已经很好了。但是，按照关老师的理想还没达到目标，所以我今天拿一个最棒的案例和一个效果还可以的，一个制造业一个商业的，拿这两个案例来剖析看看，我们今天课堂里的同学们，我们应该借鉴什么？应该学一学我们到底差在哪里？

PART1思想上该如何与时俱进？

　　为什一汽能翻倍增长利润？

　　通过上面两个案例的对比，我们要借鉴思想怎么与时俱进？那么为什么一汽制造的项目取得这么大的利润成果？一汽的无论从管理模式还是实际的操作上都做得非常到位，但首先是思想意识到位。为什么一汽能有这样的思想意识？大家都知道一汽新来的徐平董事长，非常厉害。徐平董事长来了以后一起，他先把一年花六七十个亿的研究院撤掉，把一汽的所有的干部都改成拿利润、拿绩效说话，这是冒着什么风险？冒着不成功则成仁的风险，全面进行思想的改造。

　　一汽董事长徐平，在2019年的新年年会上。他在大礼堂给200多个子公司厂的董事长开会，要求必须全面进行思想改造，全面进行经营模式的改造，全面进行市场化。并且现场指定了三个单位。这三个公司的董事长现场做出承诺，两年利润必须翻翻，如果两年利润不能发光翻倍，董事长直接下课，大家想想这三个董事长压力大不大？压力山大，这么大的压力。他就得研究怎么来保证两年利润翻一番，是吧？所以他引进了阿里巴巴经营模式。

　　那么首先是从他开始思想意识逐渐开放。然后确确实实执行力、领导力、员工素质，把一些本项目做好，所以他们的利润19年跟18年底利润翻了将近三十倍，这就是他们采用了新的工具，秉持着国有的体制、上市公司的机制和民营企业的效率。思想上有了巨大的突破，所以思想意识多么重要。

　　欧亚商业连锁差在哪？

　　我们再看看欧亚商业连锁，为什么它的试点的门店利润只能提升3~5个点？这个就跟欧亚商业连锁的整个思想的解放，我认为是有很大的关系。他们的思想解放是不够的。欧亚商业连锁领导都没有亲自参与过这个项目，没有亲自跟踪过这个项目，所以这跟项目上边领导有直接关系。

　　还有大家想想119家门店，集团总部的采购相当厉害的，他们认为他们的核心优势是什么？核心优势就是统购统配，这个优势特别强。但是各位你想想，统购统配买的东西是便宜，但是你拿到门店能不能卖出去？这就是一个重大的问题，所以一定要密切靠着市场活着。

　　而且他们总部的财务和人力资源部考核什么？考核门店的店长，但是店长也没有任何自主权。店长也不天天面对客户，只有基层的销售的员工每天面对，各个门店自己没有经营自主权，然后还没有工资分配法，没有奖励考核。所以他们门店想尽了一切办法，做了最大的努力，利润才提高了3~4个点，说明总部太僵化，思想不够解放。

　　思想改造方法

　　制作运营手册，明确的规定，订货权、退货权、商品汰换权、陈列权、定价打折权等等，一定下放给基层，思想不解放的话就很难提升。

　　思想意识改造首先要从我们高管老板开始，学国有企业，现在的国有企业不是我们想象的大锅饭了，国有企业除了体制上有点困难以外，他们在人才、流程、客户上处理得比我们还要好，我们民营企业看起来很灵活，很有效率，但是我们真的是跟国有企业比我们差多，我们要努力，否则我们就被民营企业的另一种形式的大锅饭给打倒了。

　　现状

　　因循守旧，激进冒进。我们民营企业老板的高管也经常在研究新模式，一般两个倾向，要么浅尝辄止，要么激进冒进，效果不好，甚至董事长、总经理、财务总监、销售总监全是这一个人。就是管理角色的错位。

　　还有很多企业，没有客户内部客户的概念，现在竞争靠的是人，靠的是人才，你没有内部客户的概念，你就没有人才，你跟谁竞争？那么我们应该怎么样？我们思想要一起推进，要进一步解放。

PART2真正的经营

　　什么是管理？什么是经营？

　　我们的民营企业老板的特点是管理思维有余，经营思维不足。什么叫管理思维？管理跟经营是有区别的，管理主要指的是制度、流程和标准，这些规则以及相关的活动，它是相对固化的。那么经营呢？经营是针对人的，针对内部人和外部人，经营是灵活的、灵动的外部人主要是客户用户，内部人主要是员工，你要怎么把员工的心积极性调动起来，抓人，抓的是人心。

　　马云不说了吗，你干部离职你都不知道他真正离职的原因，实质报告上都写着个人原因，家庭原因，谁敢写公司老板原因？那么马云说他们一定就两个原因，要么钱委屈了，要么心委屈了。我们想想是不是？所以我们更多的还停留在管理思维，而没有切换到更多的经营思维上去。

　　经营思维里面包括什么？

　　1、内部和外部客户；

　　2、服务的管理；

　　3、算账的管理等等。

　　所以我们一定要灵动的去多研究经营。让经营思维大于管理思维。

　　措施

　　1、切换保持同一个频道，哪一个频道？大家想想，老板、高管关心利润，员工和干部关心什么？关心的是收入。那么员工账跟老板他关心的不在一个频道，所以我们第1个动作就是要切换到一个频道，干部员工的奖金必须从利润里面来。

　　2、建立现场积分牌，建立从现场到市场的经营线。

　　▲小前端，大平台

　　▲与市场尽量同步

　　▲以客户为中心

　　▲拿业绩说话，不是拿量说话而是拿利润说话

　　▲销售最大化，费用最小化、客户化经营，在每一个岗位上落实

　　3、倒三角概念：各个业务小组或者个人直接对接市场，公司就是平台，给他们支持。

　　如何编制柔韧的经营的网？

　　01、3经：合适的经营理念、经营体系、经营方法。

　　02、3本：成本、资本、人本。

　　03、3绩：绩效、开源节流的算计、记账。

　　04、提高积极性，拓展经营。

PART3重视领导力

　　老板如果是只是在投资等某些方面有特长，而不是综合的对用人、对整个具体的操盘有把握，你就做好董事长，不要去做总经理。总经理让谁做？让有个性的、有能力的、能操盘的、能操心具体事的人来做。这样的领导力才更好。

　　好领导的标准

　　有人说关心下属是吧？帮助大家多挣钱，帮大家成长，给大家打造平台，没错。但是，我看了更多的关于领导的定义，其中道圣可夫认为好领导好老板的定义是什么？他给的定义是以爱为基础，能反映民意的独裁者，这就是好领导。

　　好领导首先能以爱为基础的，那就是菩萨心肠霹雳手段，先无条件的爱，对吧？那么反映民意的就是眼睛好使，耳朵好使，对吧？看得准，听的准。所谓的独裁者，无论是老板高管还是部门经理，你是不是要做决定的时候，你要广泛的征求意见，然后小范围讨论，几个人重点打招呼，然后你自己拍板。所以你要有敢于决策，善于决策的能力，从知识到见识到胆识。

　　企业小的时候，老板要冲在前面；企业到一定规模的时候，老板要在中间；企业稍微大些了，老板要在幕后。

　　为解决企业家的困惑，乾元商学院公益直播“乾元益讲堂”“抗疫”特别篇。

　　邀请行业大咖，直播互动，一起与困境中的企业家们并肩同行，寻找指路明灯。

　　后续还将推出“状元篇”，针对受疫情影响的中小学校在家线上学习的困惑，邀请北大清华状元分享学习方法，邀请教育学者分享如何与孩子建立亲密关系。

　　乾元商学院，与您一路同行，共克时艰！

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